J’ai participé à de nombreuses discussions ces derniers temps sur l’avenir de l’immobilier, et nous avons actuellement un débat entre ceux qui pensent que l’avenir est constitué de nombreux agents indépendants (ou de petites équipes d’agents) opérant dans des modèles de courtage à faible coût et à faible service et ceux qui pensent que l’avenir appartient en fait aux Big Brokers qui reviennent à la raison et commencent à investir dans leur avenir.
Appelons le premier camp les Kristiens, et le second les Robnecks. Le fait est que les Kristiens sont beaucoup plus sympathiques, plus beaux, et ont une perspective inestimable en tant que praticiens du métier sur le terrain. D’un autre côté, les Robnecks ont les lois de l’économie de leur côté….
Mais ce billet ne porte pas sur l’un ou l’autre de ces grands débats. Ce billet est… eh bien, je ne sais pas ce que c’est. De la fantaisie, probablement – ce qui se trouve aussi décrire avec précision 95 % des billets de ce blog.
Basiquement, je voulais offrir un tas de conseils gratuits et non sollicités aux courtiers de toutes tailles, variétés et modèles d’affaires. Étant donné que c’est gratuit et non sollicité, la valeur approximative de ces conseils s’approche asymptotiquement de zéro sur une courbe relativement raide. Mais bon, quand est-ce qu’un » conseil sans valeur » m’a déjà arrêté ?
Alors… plutôt qu’une grande théorie, voici les trois principales choses que je ferais si je dirigeais une société de courtage immobilier en 2009 :
- Ayez une vision claire de mon activité*
- Investissez dans la technologie
- Entrez dans un vrai spécialiste du marketing
Débutons, voulez-vous ?
1. Avoir une vision claire de mon entreprise
Bien que je sois sûr qu’il y a un nombre énorme de courtiers/propriétaires qui ont une prise d’acier sur ce qui se passe réellement dans leur entreprise, vu que les grandes entreprises avec des départements entiers configurés pour faire juste cela ne comprennent souvent pas exactement ce qui se passe… c’est le numéro un sur ma liste de priorités.
Basiquement… cela signifie s’impliquer profondément, follement, passionnément avec Excel.
Je voudrais connaître pour toute l’année 2019, puis en remontant au moins trois ans en arrière, les éléments suivants :
- Revenus bruts (AGCI)
- Revenus nets (AGCI – GCI ajusté)
- Bénéfice brut
- Revenu net
- Marge bénéficiaire
- Principaux centres de coûts
- Retour sur investissement
- Rendement des actifs
On peut supposer que si ma société de courtage est comme la plupart des autres sociétés de courtage, mes chiffres étaient atroces. J’ai probablement perdu des côtés, perdu des revenus, perdu de l’argent, perdu la volonté de vivre, etc. Je prendrais une soirée, je sortirais avec M. Jack Daniels, je ferais une grande dépression, je me réveillerais, je boirais un gallon ou deux d’eau, et je voudrais ensuite comprendre ce qui s’est passé, comment et pourquoi.
Une fois que j’aurais les paramètres financiers ci-dessus, je voudrais probablement approfondir la question.
Par exemple, je voudrais lier chaque dépense majeure aux revenus. Disons que le loyer des bureaux était un centre de coûts important, représentant 26% des dépenses totales, et s’élevant à (disons) 15% du nombre de bénéfices bruts. Je voudrais connaître le revenu par pied carré, etc.
Je voudrais classer mes agents non seulement sur GCI, mais par euro de l’entreprise, et par bénéfice. Je pourrais penser que Alain est mon super agent, mais laissez-moi m’assurer que Alain contribue davantage au résultat net ainsi qu’au résultat net.
2. Investir dans la technologie
Cela dépend presque entièrement de ma taille, du type de modèle d’entreprise dans lequel je fonctionne et de la pression concurrentielle. Cependant, de manière générale, j’investirais massivement dans la technologie en 2020.
Combien ? Qui peut le dire. Mais je déploierais la règle d’or : Mon investissement technologique devrait être au moins le double de ce que je dépense en loyer de bureau.
Cette règle du pouce est basée sur zéro recherche, et entièrement sur le pouce droit, en fait, d’où son nom. Mais au fond, vous savez que c’est en quelque sorte logique. Après les coûts de main-d’œuvre, l’espace physique est probablement le poste le plus important des dépenses de courtage. Et généralement, l’espace a une forte corrélation avec la taille globale de l’entreprise. Donc, si je dépense 5 000 € par mois pour la location de mon bureau, alors je voudrais dépenser 10 000 € par mois en technologie ; si je ne dépense que 200 € par mois, alors 400 € par mois en technologie me permettront d’obtenir de jolis résultats, à l’échelle de mes opérations.
La raison est que je crois vraiment que l’investissement technologique améliore la productivité à un degré que la location de bureaux ne peut pas atteindre. Peut-être que le fait d’avoir un beau bureau avec façade me rapporte 50 walk-in par jour ; mais cela ne rend pas mon personnel plus productif. J’obtiens la même quantité de production (GCI) par unité de travail (heure-agent). Seule la technologie peut déplacer cette courbe de productivité vers le haut.
Rappellez-vous que j’ai obtenu une assez bonne idée du revenu par pied carré à partir de l’analyse financière. Cela me donne à son tour au moins une idée du retour sur investissement que je pourrais tirer de la location du bureau. Si la technologie ne peut pas battre ce ROI, alors j’ai mal choisi et je dois mettre la clé sous la porte.
Si elle le peut, alors l’investissement en vaut pleinement la peine.
Parce que… l’investissement en capital modifie la relation entre moi et mes agents.
3. Embaucher un vrai marketeur
C’est peut-être entièrement biaisé, puisque je suis un marketeur, mais tant de problèmes critiques des maisons de courtage aujourd’hui semblent liés d’une manière ou d’une autre à un échec du marketing.
Trop de gens de l’immobilier assimilent le marketing à la » publicité d’une maison à vendre « . C’est, pour dire les choses crûment, peut-être la moins importante des choses que le marketing devrait faire.
Bien plus important, à mon avis, est d’assurer la réputation globale de la marque et la notoriété de mon courtage. Étant une entreprise de services, le courtage consiste essentiellement à vendre une promesse de performance à des gens qui n’ont aucune idée si vous pouvez réellement performer ou non. Un excellent site web n’est pas un indicateur de performance infaillible, pas plus que la capacité à réciter les statistiques des jours sur le marché des trois dernières années. Cela étant, la marque est un élément essentiel du positionnement concurrentiel.
Encore, trop de gens de l’immobilier (et un bon nombre de spécialistes du marketing) croient que la » réputation de la marque » a tout à voir avec le nombre de panneaux sur les pelouses, la proéminence du logo de l’entreprise, et ainsi de suite. Tous ces éléments sont importants, bien sûr, mais pour une entreprise de services au détail, le point de contact le plus important avec le consommateur est bien plus important : l’agent.
Quel que soit mon plan stratégique, et peu importe combien j’ai investi dans la technologie, le fait est que si la qualité du service est inégale entre mes agents, alors ma marque est seulement aussi bonne que l’agent qui me représente. Il est donc essentiel que chaque personne qui porte ma marque, qui porte mon drapeau, soit cohérente avec le positionnement de ma marque à tous égards.
Donc, si le « service client amical » est ma stratégie de différenciation, alors chaque agent qui travaille pour moi a intérêt à être incapable de froncer les sourcils. Si la promesse de la marque est celle d’une » expertise locale « , alors bon sang, chaque agent qui porte ma carte de visite doit être capable de donner un séminaire sur les conditions du marché local sur demande.
